傳統(tǒng)客企公商務用車市場的初始策略選擇
2024-03-21 11:06:11 定制客運系統(tǒng)傳統(tǒng)客運面臨越來越多的市場挑戰(zhàn)，班線客運業(yè)務面臨網(wǎng)約車、順風車的挑戰(zhàn)，猿著城際專線班線小程序開發(fā)公司中很多客戶認為影響定制客運發(fā)展的第一原因是網(wǎng)約車、順風車的挑戰(zhàn)。但是猿著定制客運軟件開發(fā)公司認為核心還是提供的服務產品不滿足市場需求。網(wǎng)約車、順風車可以在流量和運力等方面實現(xiàn)深度融合協(xié)同，共同來滿足老百姓更安全、更便捷、更便宜的城際出行服務。
還有就是，現(xiàn)在很多的企業(yè)都開始重視公商務用車等（包括旅游包車等，下同）業(yè)務的發(fā)展，也面臨非常激烈的市場競爭。盡管如此，有些企業(yè)取得了非常好的成效。某企業(yè)從2015年營收小千把萬開始用8年時間實現(xiàn)了10倍數(shù)的增長，已成為企業(yè)內利潤貢獻主要部分之一。
公商務用車業(yè)務到底采用什么樣的競爭戰(zhàn)略？一般講有差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略還有成本領先戰(zhàn)略，前兩種戰(zhàn)略都應該以最優(yōu)的成本控制為前提的。
差異化戰(zhàn)略不是說就為了標新立異，就可以放大成本；也必須以最優(yōu)的成本來實現(xiàn)差異化定位和提供差異化的服務，就是某些環(huán)節(jié)需要相對同行有高的成本支出或者多出成本項目，一切是為了實現(xiàn)差異化，但每一項目本身的成本上也是要最低的；集中戰(zhàn)略，具體在細分市場上，形成足夠規(guī)模和市場份額，更應該有條件實現(xiàn)最低的成本的服務供給。
所以，不管何種戰(zhàn)略，都要高度重視成本控制，以努力實現(xiàn)成本最小化為基本前提。
如今政府事業(yè)單位、大企業(yè)單位等一般對用車服務采用招標的方式，價格還是主要考量因素。傳統(tǒng)客企推進公商務用車業(yè)務發(fā)展過程中，第一階段還是要選擇成本領先戰(zhàn)略，當通過成本領先戰(zhàn)略得到較大的市場規(guī)模和份額的情況下，可以采用差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。
剛才我們提到的那家企業(yè)，做到上億規(guī)模后，開始注重團隊建設和服務標準建設，建立起車廂文化裝飾規(guī)范體系標準、駕駛員著裝服務體系標準、包車服務體系標準、駕駛員執(zhí)行服務體系標準、星級服務體系標準、突發(fā)事件應急預案體系標準等，并通過數(shù)字化與客戶之間建立更加透明、更高效率的全過程服務。通過一系列體系的標準建設與市場中一般包車企業(yè)之間建立差異化區(qū)分，實現(xiàn)高品質服務的發(fā)展定位。這是第二階段。
當高品質服務的定位通過高標準的執(zhí)行傳遞到客戶和市場中去，在較大市場規(guī)模和客戶群的基礎上，通過主動篩選和客戶選擇會實現(xiàn)市場聚焦，如該企業(yè)主要服務于世界500強和公務單位等。
這樣就形成兩個飛輪，從一個成本飛輪飛躍到品質飛輪。
但市場實踐中，調研發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)在參與此類業(yè)務中成本普遍較高，追究原因是否有：
管理和輔助人員數(shù)量與車輛數(shù)比大，管理費用就會偏高。究其原因，是否是按照傳統(tǒng)班線管理標準來配置的？還有就是技術應用程度和水平不夠，管理和輔助人員工作效率相對不高，沒有借助技術手段，而純手工操作所能管理的車輛數(shù)有限。與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平均下來一個人就可以管理一個片區(qū)的所有車輛的效率差異巨大。還有組織還不夠扁平，層層級級，要分攤的管理費用就大。
還有車輛利用率是不是不高。
首先車隊車輛每日出車率要高，不然在跑起來的車也要分攤沒有跑起來的車的固定成本。試想，我們看每日車輛利用率曲線，平均下來只有60%的出車率，那么車隊要不虧損，是不是需要60%的車輛要承擔100%車輛的固定成本，按照這個邏輯去報價的話，就沒有價格優(yōu)勢了。
其次，是每一輛車的利用率要高，一輛車最好是24小時都是在跑業(yè)務，不同的業(yè)務套在一起跑，營收就高了，營收除以車輛資產價值，就是單車的資產周轉率就高。試想，一輛車已經跑了一單a業(yè)務，再去跑一單b業(yè)務，和另一輛車一單還沒有跑，直接去跑b業(yè)務。當然針對b業(yè)務，前車報價優(yōu)勢更強，因為車輛的固定成本已經在跑a業(yè)務已經被消化了全部或者部分。
所以，當傳統(tǒng)客企進入到公商務市場，與一直做旅游包車企業(yè)之間還是有競爭劣勢的，主要是一個基礎量不足所形成成本劣勢。
基于以上非專業(yè)的不成熟的分析，猿著定制客運系統(tǒng)開發(fā)想如何確定低成本競爭策略呢？
一是目標引領，引入低成本戰(zhàn)略。要研判班線客運營收和利潤下降趨勢，做好整個企業(yè)盈虧平衡點分析，制定好改革（節(jié)流）和發(fā)展（開源）的規(guī)劃，確定進入公商務用車市場發(fā)展戰(zhàn)略，制定市場占有率、車輛發(fā)展規(guī)模、財務模型和要求等目標。企業(yè)要以增長目標來引領，以低成本競爭作為基本策略，將公商務等用車業(yè)務作為傳統(tǒng)客企業(yè)務戰(zhàn)略重點來全力打造。一些傳統(tǒng)客企正是長期缺少業(yè)務規(guī)劃和增長目標，公商務用車業(yè)務沒有成長曲線，常年處于低水平徘徊階段。
二是組織的扁平化。一些企業(yè)都有自己旅游包車公司，往往是完整的公司建制，規(guī)模不大，但五張俱全，管理費用和成本大，這是一種管理浪費。還是要從整個企業(yè)角度，按照業(yè)務-調度-運力-后臺邏輯來做好組織架構，管理后臺應該企業(yè)實現(xiàn)統(tǒng)一管理和支撐，運力應該采用大車隊的模式，尤其是隨著班線客運車輛和旅游車輛之間打通，更要打通不同業(yè)務屬性的車輛之間的綜合利用，提升整個企業(yè)車輛的利用率。我們往往會看到，一個企業(yè)下班線公司和旅游包車公司，或者班線車隊和旅游車隊之間完全不互通，自成體系，各自為政，運力資源使用效率低下。
三是實施單車核算。以業(yè)務人員為主，財務人員配合，不是財務人員為主，業(yè)務人員配合，做好單車核算工作。通過單車核算及時發(fā)現(xiàn)車輛利用情況和產出情況、駕駛員使用和產出情況，動態(tài)制定閑置車輛、剩余駕駛員或者車輛利用和產出不高、駕駛員使用和產出不高的車輛和駕駛員的調整和處理方案。同時，通過單車核算對動力成本、維修成本等直接生產成本進行控制，建立這些成本項目的降本增效的目標和動態(tài)控制機制。
四是公私合作機制。公商務等用車業(yè)務不同于班線客運，運行線路是根據(jù)客戶需求而定，機動靈活，通行等可控費用存在較大變動性，駕駛員全過程與客戶之間接觸面和交互頻繁等，因此，駕駛員在成本控制、服務質量交付等所能起到作用是顯著的。因此，駕駛員純拿固定收入的機制是不符合業(yè)務的特性的。為此，做的好的企業(yè)大多采用公私合作的機制，以此調動駕駛員和企業(yè)一起來降低成本。
有企業(yè)采用與駕駛員團隊模擬股份激勵機制，有企業(yè)對車輛進行經濟責任制考核，在單車核算基礎上，對單車產生的可分配利潤按照一定的比例分配給駕駛員等；也有企業(yè)采用車輛內部租賃加公司業(yè)務抽成的方式，將車輛運營的剩余索取權讓渡給駕駛員，等等，這些公私合作的機制很大程度上調動了駕駛員主動控制成本，提供給客戶更好服務的積極性。
五是數(shù)字化應用。數(shù)字化應用目標就是提高效率、降低成本，更好響應客戶，提升客戶滿意度等。此部分內容可參考猿著科技城際車/定制客運/專線/班線/旅游包車系統(tǒng)開發(fā)解決方案
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